Emotionale und rationale Skepsis in Transformationsprozessen – die fünf Schlüssel zur erfolgreichen Transformation

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Fortschrittsdruck und Transformationsprozesse

Es ist inzwischen eine Binse, dass Unternehmen sich für die Anforderungen der Gegenwart und Zukunft strukturell und organisatorisch anpassen müssen und dass dieser Fortschrittsdruck auf absehbare Zeit nur wachsen wird. Während sich die IT-Riesen vor ein, zwei Jahrzehnten noch mit ihren unkonventionellen Arbeitsbedingungen und Organisationsformen schmücken konnten, werden diese inzwischen zur Überlebensvoraussetzung für alle, die sich mittel- und langfristig am Markt halten wollen. Erinnern Sie sich noch, als der Airbag ein Alleinstellungsmerkmal der S-Klasse war? Inzwischen gehört er wie Türen und Räder zur Grundausstattung aller Automobile. Genau so gehören der Transformationsprozess und die permanente Bereitschaft zu immer weiteren Transformationen heute zur Grundausstattung von Unternehmen, die auch 2030 noch auffindbar sein werden.

Stand der Dinge

Anteil der Mitarbeitenden, die:

  • fürchtet, für Fehler belangt zu werden: 81 Prozent
  • Probleme intern nicht einmal ansprechen können: 50 Prozent
  • Sich sicher fühlen, wenn sie ein Risiko eingehen: 30,5 Prozent
  • glauben, Kolleg:innen ungefährdet um Hilfe bitten zu können: 13,9 Prozent

Quelle: Future Organization Report 2019

 

Agile Unternehmen erzielen bis zu fünfmal häufiger überdurchschnittliche Margen und wachsen stärker als der Durchschnitt der Unternehmen, sagt BCG. Das ist Konzernleitungen bewusst, weswegen sie diese Transformationen einleiten und bei ihrer Belegschaft einfordern. Dabei wird natürlich viel Augenmerk auf die strukturellen und organisationalen Veränderungen gelegt. Das Problem: Es ist vermutlich vor allem dieser Fokus auf die strategische und organisationale Ebene, der dafür sorgt, dass laut John Kotter, Prof emeritus der Harvard Business School, etwa drei Viertel aller Transformationsprozesse scheitern. Auf einen ähnlichen Wert kam die 2017er Studie der d.velop AG. Scheitern heißt im günstigsten Fall: Leistungsträger:innen gehen, Motivation und Geld werden verbrannt und Mutmacher-Formulierungen aus der „Krise als Chance“-Kategorie finden Einzug in die Rhetorik.

Was ist anders bei dem Viertel der Prozesse, die gelingen?

Gelungene Transformationen

Bei gelungenen Transformationen, heißt es so schön, werden „die Menschen mitgenommen.“ Aber was heißt das denn überhaupt konkret und wie macht man das?

Bei jeder Art von Veränderung gibt es dasselbe Spektrum von Haltungen. In Menschengruppen führt diese Verteilung zur Bildung von „Lagern“ aus Leuten mit der jeweils gleichen Haltung. Es gibt an den beiden Kanten dieses Haltungenspektrums einerseits die begeisterten Antreiber, denen es nicht schnell genug gehen kann, und auf der anderen Seite diejenigen, die absolut konsequent dagegen sind und die alles so behalten wollen, wie es jetzt ist. Beide Lager sind ein Problem für den Transformationsprozess, wie wir gleich sehen werden. Zwischen ihnen liegen die grundsätzlich Offenen, die grundsätzlich Skeptischen und dazwischen noch die Unentschiedenen.

Vielleicht ist Ihnen die Parallele zu einer Wahl, bei der nur zwei Optionen oder Kandidaten zur Auswahl stehen, schon ins Auge gefallen. Das ist natürlich kein Zufall, weil die Situation sehr ähnlich ist. Darum sind auch dieselben psychologischen Effekte relevant. Die Transformation, die Sie durchführen wollen, ist der Kandidat, der gegen den „weiter wie bisher“-Kandidaten antritt. Sie müssen diese Wahl gewinnen – und zwar hoch – damit die Umwandlung funktioniert.

Was sind jetzt die zentralen Probleme und wie geht man sie an? Fangen wir bei den offensichtlichsten an.

Hindernisse der Transformation

„Man kriegt nie alle.“ Das offensichtlichste Problem sind die ausgesprochenen, offenen Gegner der Transformation. Sie stellen sich offen dagegen, haben ihre Haltung längst festgelegt und argumentieren nur für ihre Sichtweise. Diese Leute stellen prozentual aber nur einen geringen Anteil und sind zwar das offensichtlichste Problem, aber nicht das größte. Denn diese Menschen sind erkennbar, sie nehmen am Diskurs teil (auch, wenn Gegenargumente sie scheinbar nicht erreichen) und mit ihnen kann man umgehen. Sie können zum Beispiel umgebettet werden in Regionen des Unternehmens, wo Agilität und ein nichttraditionelles Mindset nicht so relevant sind. Oder vielleicht sind die Veränderungen für ihren Bereich ja tatsächlich nicht sinnvoll. Ansonsten werden sie das Unternehmen nach Möglichkeit ohnehin mittelfristig verlassen, wenn sie bemerken, dass das gesamte Schiff in eine andere Richtung segelt und sie mit ihrem Wunsch nach unveränderlichen Strukturen auf verlorenem Posten stehen. Bei jeder Veränderung, die Ihre Mitarbeitenden aktivieren soll, ist Widerstand zu Beginn besser als Gleichgültigkeit.

Unsichtbare Hindernisse

Ein viel größeres Problem stellen aber diejenigen dar, die sich darauf festgelegt haben, an der Transformation nicht teilzunehmen, das aber nicht kommunizieren. Festzustellen, wie viele dieser festgelegten Gegner Sie im Unternehmen haben und wie viele von denen für Argumentation und Überzeugungsarbeit überhaupt noch offen sind, ist schwierig, aber für Ihren Prozess essenziell. Es ist diese Gruppe, die für das Scheitern letztlich verantwortlich ist, weil ihre Möglichkeit, Prozesse durch aktiven und passiven Widerstand unterhalb des Radars zu sabotieren, komfortabel ausreicht, um einen Kulturwandelversuch zu versenken. Das sind die Leute, die eine Teilnahme vortäuschen, aber heimlich so weitermachen, wie bisher.

Woran erkennen Sie die Bereitschaft zu diesem Verhalten? Eine Anekdote zur Veranschaulichung: Wir waren auf einer mehrtägigen Konferenz mit rund 200 Führungskräften, die im Median 4-5 Jahre Führungserfahrung hatten. Zu Veranstaltungsbeginn wurden sie mit Absicht mit einem eher esoterisch anmutenden Intro überrascht: Ein angeleiteter Bodyscan, also eine Achtsamkeitsübung, bei der man seine Konzentration nacheinander auf verschiedene Teile des Körpers legt. Wir waren zu diesem Zeitpunkt noch undercover und konnten in Ruhe studieren, wie die Leute sich verhalten – und sie sogar dazu befragen.

Die meisten Führungskräfte kennen diese Art von Übung. Nach weniger als 20 Sekunden hatten grob 20-25 Prozent der Teilnehmenden ihr Smartphone in der Hand, die meisten waren entweder auf Nachrichtenseiten oder beim Lesen und Beantworten von geschäftlichen Emails. Wir befragten im Anschluss informell einige derjenigen, welche die Augen geschlossen gehalten hatten: Von dieser Stichprobe gab fast die Hälfte an, dass sie ihre Teilnahme nur vorgetäuscht hatten und in Gedanken durchgespielt hatten, was sie noch alles zu tun hätten und wann sie was erledigen würden – sie hatten gearbeitet.

Auswertung

Was bedeutet das? Das bedeutet in diesem Fall zum einen, dass diese Leute autonom abgeschätzt haben, was der Zweck und Mehrwert der Übung wäre und dass dieser in keinem Verhältnis zum Wert ihrer Arbeit in diesen Minuten stand. Das sagt, ganz am Rande, auch etwas darüber aus, wie Menschen grundsätzlich ticken: Wir lieben Sicherheit und Kontrolle. Vorgehen, deren Mehrwert für uns nicht direkt ersichtlich ist, lehnen wir instinktiv ab. Damit fährt man ja auch meistens gut. Für Unternehmen, die auch auf disruptive Innovation, Agilität und interpersonelle Komplexität als Ressource setzen wollen, ist diese Haltung unreflektiert aber tödlich. „Bodyscan? Kenn ich schon.“ Das Äquivalent zum erfolglosen Bodybuilder, der sagt: „Hanteltraining? Ja, hab ich vor drei Jahren mal ein Zweitage-Seminar zu gemacht. Klang spannend, aber hatte kein Muskelwachstum danach, scheint also nichts zu bringen.“ Moderne Unternehmen müssen den Rahmen dessen, was ihre Mitarbeitenden gelernt haben, systematisch überschreiten, um am Markt bestehen zu können. Das können derzeit nur Synergie- und Emergenzeffekte, die in hierarchischen Organisationsformen nicht vorkommen.

Zum anderen sagt dieses Verhalten aber auch aus, dass es dort eine sehr große Bereitschaft gab, „sein eigenes Ding zu machen“ – und zwar unabhängig davon, was gerade angesagt ist. Das bedeutet für Sie – zunächst trivial – dass ein Change-Prozess nicht diktiert werden kann. Sie müssen die Leute überzeugen und gewinnen. Und dazu brauchen Sie fünf Dinge: (mindestens) einen charismatischen Visionär, Glaubwürdigkeit, Evidenz, Transparenz und eben dieses ominöse „Mitnehmen“ der Leute. Sehen wir uns die fünf Schlüssel an:

Die fünf Schlüssel zur erfolgreichen Transformation

Schlüssel eins. Das ist die eigentliche Macht von Leuten wie Steve Jobs oder Elon Musk: Menschen können an ihre Motivation, Hingabe und ihr Genie glauben. Auch wenn die Personenzentrierung in manchen Kulturkreisen größer ist als bei uns und dort zu Glorifizierung und blindem Kult führen kann, sind diese Menschen es, die Leuten an allen Positionen des Unternehmens das Gefühl geben können, an etwas Teil zu haben, am Fortschritt, einer Vision, einer Bewegung, einer Mission. An etwas mit Bedeutung. Und nein, möglichst viel Umsatz zu machen oder die globale Vorherrschaft über einen Produktionszweig zu erlangen sind Konsequenzen, aber kein höheres Ziel. Obamas Fistbump mit einer Reinigungskraft im Weißen Haus, Musks oftmals fantastische Vorhaben, die durch bemerkenswerte Zwischenerfolge plötzlich machbar erscheinen – das sind Dinge, die Menschen auf allen Ebenen der Unternehmung erreichen können und die für Talente, die etwas Bemerkenswertes erschaffen wollen, magnetisch und mesmerisierend wirken.

Schlüssel zwei, Glaubwürdigkeit: Sie müssen die Werte und Arbeitsweisen, die Sie von Ihren Mitarbeitenden fordern, sichtbar vorleben. Aus einem global tätigen Technologieunternehmen wurde uns eingangs berichtet, dass bereits drei Change-Versuche hintereinander gescheitert waren, weil die Geschäftsleitung sich – für alle sichtbar – selbst nicht an die eigenen Vorgaben hielt und damit ihre Glaubwürdigkeit geradezu strategisch untergrub. Ein Wertewandel muss von oben kommen – aber eben nicht per Dekret, die alle Last und Verantwortung auf die Belegschaft abwälzt, sondern durch leadership, also das inspirierende Vorleben, welche das Lippenbekenntnis der Führungsetage in den Beweis ihrer Überzeugung verwandelt und alle ins selbe Boot bringt. Es war toll, zu sehen, wie dieses Unternehmen beim vierten Versuch erblühte.

Schlüssel drei: Evidenz. Es gibt diesen Schlag von Leuten, die so kognitionslastig sind, dass sie ihre Überzeugungen konsequent durch Studien, Zahlen, Fakten und Statistiken verändern lassen. Viele dieser Menschen sind Führungskräfte – und diejenigen von ihnen, die so ticken, sind nicht Ihr Problem. Sobald Sie genügend belastbare Daten dazu vorlegen, dass eine neue Vorgehensweise bessere Erfolgschancen verspricht, zucken die mit den Achseln und machen sich motiviert daran, sie umzusetzen. Diese Einhörner sind wie gesagt nicht Ihr Problem. Die allermeisten anderen Menschen werden jedoch in ihrem Inneren durch abstrakte Informationen kaum berührt. Sie hören nicht auf zu rauchen, halten ihre Diäten und Vorsätze nicht durch, kurz, sie tun wider besseren Wissens fortgesetzt Dinge, die ihnen nicht helfen und tun gleichzeitig Dinge nicht, die ihnen helfen würden. Menschen eben. Eine weitaus größere emotionale Durchschlagskraft als abstrakte Informationen haben Bilder und Visionen, eine noch größere haben Anekdoten von Vertrauenspersonen und die größte haben eigene Erlebnisse. Wenn Sie einen Veränderungsprozess durchführen, dann müssen Ihre Mitarbeitenden zwingend konkret am eigenen Leibe erfahren, was der Unterschied zwischen der alten und der neuen Arbeitsweise ist, was der Unterschied in der Art der Ergebnisse ist und wie sich das konkret anfühlt. Wenn Sie keine Erlebnisse schaffen, die Reihenweise Aha!-Effekte generiert – und wenn Ihr Unternehmen nicht gerade ein Startup aus zwanzig Menschen unter dreißig ist – werden Sie scheitern. Reden kann man viel, ist die heimliche Devise der meisten Menschen. Der einzige Mensch, dem Leute bedingungslos vertrauen, sind sie selbst. Sie kommen unter keinen Umständen darum herum, Ihre Mitarbeitenden und die Führungskräfte ausprobieren und spüren zu lassen, was der Unterschied ist. Insbesondere gibt dieses Ausprobieren und Spüren den Skeptikern die psychologische Sicherheit zu wissen, was mit der Veränderung nicht gemeint ist und welche Aspekte ihres Lebens und Arbeitens nicht betroffen sind und stabil bleiben.

Schlüssel vier: Transparenz. Menschen wollen Teil einer Unternehmung sein, sie wollen sich einbringen, mitdenken und sie wollen auch wir sagen, wenn sie über die Firma sprechen, und nicht die. Identität, Zugehörgkeit und Teilhabe sind urmenschliche Bedürfnisse und Menschen werden Ihrer Unternehmung unendlich viel schenken, wenn Sie nur endlich aufhören, sie daran zu hindern. Dazu gehört aber nicht nur, dass diese Menschen sich einbringen dürfen und Gestaltungsspielräume haben (bitte, bitte keine Vorschlags-Box!), sondern auch, dass sie nicht ausgegrenzt werden. Wer nicht erklärt bekommt, wo die Reise hingeht, warum und wie, gehört nicht dazu. Laut Gretchen Rubin gibt es vier verschiedene Persönlichkeitstypen in Bezug auf von außen gemachte Ansagen. Der Obliger ist nicht Ihr Problem, der macht, was ihm gesagt wird. Der Upholder auch nicht. Aber knapp die Hälfte der Menschen sind Questioner, die etwas zwingend verstehen müssen, um zustimmen zu können, oder Rebels, die sich grundsätzlich nichts sagen lassen und denen Sie ein Feld mit eigenen Entscheidungsmöglichkeiten eröffnen müssen, damit die auf ihre Weise mitziehen können. Also: Bleiben Sie in Kontakt mit den Menschen, erklären Sie, was gemacht wird, wie, warum und warum so. Und lassen Sie Optionen offen, die Leuten innerhalb des Prozesses Freiräume lässt. Eine militärische Befehlskette nach dem Einbahnstraßen-Prinzip und das Ausschöpfen der vorhandenen geistigen Ressourcen schließen sich gegenseitig aus.

Schlüssel fünf: Das Mitnehmen. Weiter oben hatte ich erwähnt, dass die Enthusiasten für Ihren Change-Prozess ebenfalls ein Problem darstellen, und vielleicht hat diese Aussage Sie überrascht.

Schlüssel fünf und die Psychologie der Transformation

Sich inhaltlich mit komplexen Themen auseinanderzusetzen, ist für Gehirne energieraubend und strapaziös, weswegen kognitive Abkürzungen bei Menschen extrem beliebt sind. (Konsultieren Sie hierzu gerne von Daniel Kahneman Thinking fast and slow). Eine höchst beliebte Methode ist es, sich aufgrund bereits verstandener Informationen und persönlicher Vorlieben früh auf eine inhaltliche Position festzulegen. Diese Position wird dann emotional aufgeladen und fortan einfach gegen Angriffe verteidigt. Für diese Verteidigung ist es dann nur noch nötig, aufgrund von Schlüsselbegriffen zu erkennen, ob das Gegenüber ein Verbündeter ist oder ein Gegner, um diesen dann zu unterstützen oder auf beliebigem Wege zu bekämpfen. Falls Sie Zweifel daran haben, wie schlicht und zugleich verbreitet diese Vorgehensweise ist, konsultieren Sie ein beliebiges Sozialmedium und dort den Gesprächsverlauf zu einem beliebigen, nichttrivialen Thema.

Diese spezifische menschliche Schwäche ist allgegenwärtig und universell. Sie zieht sich durch alle Bereiche menschlichen Lebens und durch alle Bildungsschichten – durch Familien, Verwaltungsapparate, Unternehmen und Universitäten und dort bis in die höchsten Kreise. Wenn Sie die Augen offen halten, stoßen Sie jeden Tag auf sie.

Wie setzen Sie dieses Wissen nun für Ihren Change-Prozess ein? Wie sorgen Sie dafür, dass es einen offenen Diskurs gibt, bei dem möglichst viele Mitarbeitende „abgeholt“ werden?

Was Sie für eine gelungene Transformation mitbringen müssen

Dazu dürfen Sie zuallererst selbst kein bedingungsloser Enthusiast sein. Bedingungslos bedeutet ideologisch, festgelegt und damit unzugänglich für die Argumente der Gegenseite – also genau das, was auch bei der verbohrten Widerstandfraktion das Problem ist. Wenn Sie für Argumente zumachen, macht es die Gegenseite auch – Frontverhärtung, Beziehungsabbruch und Schlagabtausch mit allen Mitteln sind die Folge. Darum sind die Enthusiasten ein potenzielles Risiko: Sie sind sich selbst und der Sache so sicher, dass sie Einwände nur noch abschütteln und „unbeirrbar“ sind. Und diese Unbeirrbarkeit ist es, die den Skeptikern zeigt, dass die Enthusiasten auf das Urteilsvermögen der Skeptiker kein Vertrauen und auf ihren Beitrag keinen Wert legen. Dadurch tragen auch die Enthusiasten zur Polarisierungsspirale bei.

Konkrete Strategien für Ihre Transformation

Deshalb: Wenn Sie Ihr Vorhaben vorstellen, fragen Sie aktiv nach Nachteilen des vorgeschlagenen Systems. Sammeln Sie gemeinsam, bewerten Sie gemeinsam. Wenn bei der Untersuchung herauskommt, dass die Nachteile insgesamt überwiegen, dann ist das Vorhaben für Sie auch in der Form das Falsche. Machen Sie sich gemeinsam ein differenziertes Bild. Verändern Sie nur in denjenigen Geschäftsbereichen, in denen die Veränderung insgesamt von Vorteil ist. Passen Sie die Anpassungen an, evaluieren Sie fortlaufend. Wichtig: Alle suchen in dieser Phase nach Nachteilen für alle – nicht nur für sich selbst. Der Widerstandsgrund Nummer eins bei allen Transformationsprozessen, die wir bislang begleitet haben, ist die Angst der Führungskräfte, Einfluss, Gestaltungsräume und disziplinarische Macht zu verlieren. Aus strategischen Gründen sprechen sie diesen entscheidenden Punkt aber praktisch nie an – und machen stattdessen heimlich ihr eigenes Ding. Der Machtverlust betrifft die individuellen Ziele, nicht die des Unternehmens. Er wiegt für die Führungskräfte also schwer. Gleichzeitig kann man nicht zugeben, die eigenen Ziele über die des Unternehmens zu stellen. Es ist also wichtig, dass jede Person äußern kann, dass der Wechsel ein Problem für die Führungskräfte sein könnte. Erstens, damit es überhaupt angesprochen und behandelt werden kann. Und zweitens aus Gründen der Empathie:

Emotional aufgeladene Themen werden rational aufgreifbar und auch für die Teilnehmenden selbst zugänglich. Die emotionale Skepsis wird zu einer kognitiven Skepsis, die für Argumente zugänglich ist. Und auch der emotionale Enthusiasmus öffnet sich und wird zugänglich für wichtige Warnungen oder Gesichtspunkte, die zuvor als Schwarzmalerei abgetan wurden. Und ebenso wichtig:

Wenn Sie sowohl die Enthusiasten als auch die Skeptiker dazu bringen, aus der jeweils anderen Perspektive zu argumentieren, dann schaffen Sie Gemeinschaft, dann wird der Prozess die Unternehmung aller. Übrigens zeigte eine MIT-Studie, dass durch den Perspektivwechsel die Problemlösekompetenz der Gruppe massiv ansteigt. Durch dieses Einbeziehen aller Positionen und durch das Loslösen der Positionen von Personen zeigen Sie, dass das Wohl aller und die Expertise aller gefragt sind und dass es kein „Spleen der Geschäftsleitung“ ist. Durch diese schonungslose Auseinandersetzung werden Sie auch feststellen, ob es ein Spleen der Geschäftsleitung ist. Oder ein reiner Marketing-Stunt. Oder halb verstandener Aktionismus.

Doch das, was am Ende dieses Prozesses übrigbleibt, wird in Verbindung mit den geschaffenen Selbsterfahrungen und Erlebnissen aber genügend Überzeugungskraft haben, um Ihre Mitarbeitenden neugierig zu machen. Sie werden sich auf das Neue freuen und aktiv mit anschieben, auch über die bezahlte Arbeitszeit hinaus. Und das wird dafür sorgen, dass es funktioniert und dass die paar, die man wirklich nie bekommt, nicht ins Gewicht fallen.